ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 160 (آذر 1393)

دو سال پیش، پگی فنگ رو متوجه پدیده نومیدکننده ای شد. این مدیر ارشد فروش و بازاریابی بخش آسیاپاسیفیک شرکت ماریوت، دریافت که اتاق های کنفرانس هتل آن چنان که باید مورد استفاده قرار نمی گیرند: هنوز افرادی را می بیند که لابی ها و رستوران های ماریوت را به دنبال گوشه دنجی برای کار می گردند. وی می گوید: «فکر می کردم درست نیست مهمانانمان نتوانند به راحتی به فضاهای خالی دسترسی پیدا کنند.» در نتیجه ابتکارهای این خانم، در سال 2012 ماریوت با همکاری لیکوییداسپیس، (بستر (پلتفورم) برخطی که اجازه می دهد افراد به سرعت فضاهای کاری منعطف را به صورت ساعتی یا روزی رزرو کنند) به آزمون این نحوه رزرو در چهل هتل در واشنگتن و سان فرانسیسکو پرداخت. فنگ رو می گوید: «فقط رزرو فضاها توسط مهمانان مطرح نبود، بلکه دیگر افراد از وکلا گرفته تا کارگران مستقل تا مشاوران را نیز شامل می شد.» هم اکنون 432 هتل ماریوت فضاهای جلساتشان را با لیکوییداسپیس فهرست می کنند و از آن جا که بسیاری از کسانی که فضاها را رزرو می کنند مهمان نیستند، این تشکیلات به ماریوت در یافتن مشتریان جدید کمک می کند. گلن هارول که هم اکنون هدایت این برنامه را به عهده دارد می گوید، «برنامه فضایاب»[3] گواهی است که ماریوت... می خواهد ماهیت هتل داری را تغییر دهد.»

وقتی تیم ها برای انجام وظایف شکل می گیرند، به ندرت قادر به استفاده از دانش کامل همه اعضا هستند. بخش عمده ای به این خاطر است که با اعتمادبه نفس ترین و برون گراترین افراد بیش ترین زمان را از آن خود می کنند، ولو این که متخصص ترین نباشند. در همین حال، متخصصان واقعی عقب نشسته و بنابراین تاثیر کمی دارند.
ولی ما دریافته ایم این پویایی می تواند از طریق مداخله ای مختصر تغییر یابد: گام اول این است که اعضای تیم باید به بحث در باب دانش مرتبطی که هر یک بر سر میز می آورد تشویق شوند. در مجموعه ای از آزمایش های آزمایشگاهی، گروه هایی که تحت این مداخله قرار گرفتند عملکرد بهتری از دیگر گروه ها داشتند.
ما دانشجویانی را استخدام کرده، آن ها را در تیم های سه نفره قرار دادیم و مسئله های گمان زدنی مانند «ارتفاع قله کینگز در ایالت یوتا چه قدر است؟» (پاسخ 4123 متر) و «بیش ترین وزن رکورددار گینس برای یک فرد در طول تاریخ چه قدر است؟» (حدود 610 کیلوگرم) را به آن ها دادیم. تیم ها تا زمان حصول اجماع به بحث در مورد مسئله ها پرداختند.
به اعضای برخی از تیم ها گفتیم کار را با اطلاعاتی که گمان می کردند مفید است شروع کنند (برای مثال: «من تابستان گذشته به قله کینگز رفتم، از این رو می دانم ارتفاعش چه قدر است» و «این جور رکوردها معمولا بیش تر از آنی است که فکر می کنید، از این رو به سنگین ترین فرد در همه زمان ها بیندیشید.») در برخی از این تیم ها، افراد کار را به صورت فردی انجام دادند و سپس نتایج را به تیم بردند؛ در بقیه تیم ها، افراد این اطلاعات را به صورت گروهی ترکیب کردند. به دیگر تیم ها (شرط کنترل ما) اطلاعات راهنما ارائه نشده بود.
تیم های واقع در شرایط کنترل از حیث این که چه کسی مطمئن ترین به نظر می رسید متفاوت بودند و بدترین عملکرد را داشتند. بهترین عملکرد از آن تیم هایی بود که دانش اعضایشان را به صورت گروه مشخص و فهرست کرده بودند. احتمال استفاده از دانش برای طراحی استراتژی های حل مسئله در این تیم ها نسبت به دیگر تیم ها بیش تر بود، شاید به این خاطر که فرایند تجمیع گروهی دانش، درک اعضا از وظیفه در دست و متخصص بودن در باب آن را افزایش داده بود.

با وجود شهرت استراتژی های رشد مبتنی بر ادغام و تملک، چالش های اجرایی بسیار چشمگیرند: چهل تا هشتاد درصد ادغام ها از دستیابی به اهدافشان بازمی مانند.
برای درک این نرخ شکست بالا، پژوهشگران پیشین، ویژگی های مالی، تطابق قابلیت ها و عوامل انسانی مانند فرهنگ را بررسی کرده اند. آن چه بررسی نشده پژوهش کمی اساسی در باب قابلیت رهبری جمعی به عنوان محرکی برای موفقیت یک ادغام یا تملک است.
جهت رفع این نقیصه، من مطالعه ای پنج ساله انجام دادم که داده های ارزیابی رهبری فردی (برگرفته از ارزیابی های 360 درجه شرکت کورن فری) از شرکت های تملک کننده و هدف قرار گرفته را به منظور ایجاد تصویری از قابلیت رهبری جمعی مجتمع کرد. تحقیقات من شامل 94 ادغام می شد که از 2004 تا 2008 رخ داده بودند و در پی پاسخ به دو سوال بودم: کدام حوزه ها و شایستگی های رهبری در شرکت های تملک کننده و هدف بر عملکرد مالی یک ادغام تاثیر می گذارد؟ و اهمیت نسبی توانایی رهبری جمعی مدیران ارشد در مقایسه با مدیران میانی در ادغام ها و تملک ها چیست؟ برای اندازه گیری عملکرد مالی بازده سهامدار هر شرکت را با یک شاخص شرکت های بزرگ کشوری (بر اساس این که دفتر مرکزی آن شرکت در کدام کشور واقع شده) و با شاخص صنعت برای بخشی که در آن فعالیت می کند مقایسه کردم.

تحقیق: کریستی اردال، استاد و کریستینا دراگانیچ، دانشجوی روانشناسی، دانشگاه کلرادو، با فریب افراد را متقاعد ساختند که کیفیت خواب شب گذشته آن ها را می توان از طریق اندازه گیری امواج مغزی آن ها تعیین کرد. آن دسته از افرادی که به صورت تصادفی به آن ها گفته شد درصد خواب آرام آن ها از حد میانگین پایین تر بوده است، صرف نظر از این که به راستی چه طور خوابیده بودند، در آزمون شنوایی به شکل معناداری عملکرد ضعیف تری داشتند و اثرات کمبود واقعی خواب را از خود نشان دادند.
چالش: آیا احساس ما در مورد خواب به اندازه میزان خواب مهم است؟ پرفسور اردال از تحقیق خود دفاع کنید.
بیش تر ما می دانیم که بی خوابی مشکلات بسیاری در پی دارد: تمرکز کم می شود، واکنش کند می شود، چیزهای کم تری را به یاد می آورید، مهارت های استدلال تضعیف می شود. تحقیق ما نشان می دهد که اگر شما خواب متوسط یا خوبی داشته باشید اما به سمتی هدایت شوید که فکر کنید خواب کمی داشته اید، همان اثرات منفی را خواهید دید. آزمایش هایی که در مورد الکل تقلبی انجام شد نیز همین نتایج را نشان می دهد: وقتی افراد فکر می کنند چیز مدهوش کننده ای خورده اند، طوری رفتار می کنند انگار مست و مدهوشند.

ویلیامز-سوناما در کالیفرنیا در سال 1956 شروع به کار کرد، اما خیلی زود به سان فرانسیسکو به دلیل سکونت بسیاری از مشتریانش در این منطقه انتقال یافت. بنیانگذار آن در سال 1970 کاتالوگی را برای خدمت رسانی به مشتریان در سرتاسر آمریکا منتشر کرد و این آغاز گردآوری و تحلیل داده های شرکت بود. با اطلاع از محل زندگی مشتریان کاتالوگ، درباره موقعیت فروشگاه هایش تصمیم های آگاهانه ای اتخاذ می کرد. هم چنان که شرکت موجودیت فیزیکی خود را توسعه می داد، کسب وکار مبتنی بر ایمیل را نیز برپا کرد، شرکت های کشاورزی هلداوری تینگ و پاتری بارنز را تملک کرد. در سال 2000 وب سایت هایی کاملا تراکنشی برای دو شناسه پیشرو ی خود راه اندازی کرد.
امروزه علم تحلیل همه حوزه های کسب وکار را تحت تاثیر و رشد قرار داده است: از محتوای اختصاصی هر وب سایت برای خریداران بازدیدکننده گرفته تا مدیریت ارسال و موجودی و مراکز بسیار پیشرفته حمایت از مشتری. ویلیامز-سوناما از هفت شناسه تشکیل یافته و درآمدی نزدیک به پنج میلیارد دلار دارد. سهم شرکت به میزان چهار درصد از کل فروش مبلمان و پرده در آمریکا تخمین زده شده که کم وبیش نیمی از آن از طریق اینترنت به دست می آید و در نتیجه، شرکت در رتبه 21 خرده فروش های برخط آمریکا است.

در سال های اولیه قرن بیستم، تشکیلات راه آهن پاسیفیک و پاسیفیک جنوبی، هشتادهزار نفر را استخدام کرده و توانست بیش از 55هزار مایل خط آهن و کشتی های بخار را در سراسر آمریکای شمالی مدیریت کند. این سازمان در زمان خود در مقایسه با شرکت های راه آهن متعدد و کوچک تر، یکی از بزرگ ترین و پیچیده ترین ها بود. در حالی که این سازمان رشد می کرد و تحکیم می شد، رهبران آن باید راهی برای هماهنگی واحدهای متعدد تشکیلات (از نظرسنجی و مهندسی گرفته تا زمانبندی، بودجه، توزیع و حسابداری) در یک مقیاس بی سابقه بیابند.
بخشی از پاسخ در نمودار سازمانی عملیات شرکت قرار دارد: مثالی از ابزار یک مدیریت منطقی. این نمودار که در سال 1910 در نشریه «اداره راه آهن» به چاپ رسید، مسیرهایی را به تصویر می کشد که ریاست سازمان از طریق آن ها گزارش ها و پیشنهادهای هر شعبه را گرد می آورد تا در عین آن که هر یک از خطوط آهن به طور مستقل اداره می شوند، بتواند تصمیم های استراتژیک را در راس این زنجیره اتخاذ کند. همان طور که جولیوس کرات اشنیت، مدیر تعمیر و بهره برداری شرکت در سال 1909 اظهار داشته، «اصل کلی شرکت آن است که دارایی های مختلف مجموعه باید با یک دیگر در ارتباطی تنگاتنگ باشند و در عین حال استقلال زیرمجموعه ها در مقیاس کامل حفظ شود.»

زمانی که در سال 2011 مدیرعامل شرکت کمپبل شدم، میزان فروش محصول ما (سوپ) در ایالات متحده سقوط کرده بود و چشمه نوآوری ما به راستی خشکیده بود. بدتر آن که به نظر می رسید کارکنان ما در باد موفقیت گذشته خوابیده بودند. چگونه می توانستیم یک شرکت 145 ساله را وادار به پذیرش تغییر کنیم؟ ما با مشخص کردن چرخش هایاثرگذار در اطرافمان شروع کردیم. مشخصات جمعیت شناختی و رفتارهای مصرف کننده، هم سویی مجدد اقتصاد جهانی، انقلاب دیجیتال که به شدت صنعت مواد غذایی را متحول کرده بود را به طور کامل ارزیابی کردیم. تکامل غذاهای تازه بسته بندی شده در واکنش به روندهای سلامت و شادابی و گسترش تجارت الکترونیک و سایر مجاری ورای خواروبارفروشی ها را مطالعه کردیم. تاکید کردیم باید با تکیه بر گذشته خود، آینده را خلق کنیم، ولی می دانستیم تکلیفی دوگانه داریم: تحکیم کسب وکار اصلی با مصرف کنندگان فعلی و هم زمان، گسترش به فضاهای پررشدتر برای جذب مصرف کنندگان جدید.
سپس از سیصد رهبر ارشد خود نظرسنجی کردیم تا کشف کنیم چه چیزهایی ممکن است مانع اجرای این استراتژی شود. آن ها دو عامل کلیدی گم شده در کمپبل را به ما خاطرنشان کردند. اولین آن، تصمیم گیری اثربخش بود که خیلی ها احساس می کردند تاکید زیادی برای رسیدن به وفاق جمعی در آن وجود دارد. (هم اینک مدل رهبری خود را به روز کرده و «برانگیختن وفاق سازمانی» را با «برانگیختن تصمیم گیری» جایگزین کرده ایم.) دومین عامل یعنی کمبود جسارت مسئله سخت تری بود.

انسان ها موجوداتی اجتماعی هستند؛ ما داوطلبانه به گروه ها وفادار می شویم. به شکل غریزی جهان را به «ما» و «بقیه» تقسیم می کنیم و با دیگران، بسته به این که در کدام گروه قرار دارند، رفتار می کنیم. فعال سازی انرژی «ما در برابر بقیه»، قدیمی ترین ابزار موجود در رهبری است. در محیط کسب وکار، تاثیرات این فعال سازی می تواند بسی شگفت باشد. اما با دامن زدن به اختلافات جنجال آفرین درونی و قطع امکان همکاری های خارجی، می تواند بسیار وحشتناک هم شود. زیادی تعداد مدیرانی که در استفاده از این ابزار، با فکر و اندیشه عمل نمی کنند، جای تعجب دارد.
در دهه 1970 میلادی، یک روانشناس اجتماعی به نام هنری تاجفل، مفهوم هویت اجتماعی را تعریف کرد: این درک که هویت یک فرد، به شدت تحت تاثیر وفاداری به گروه شکل می گیرد. در آزمایش هایی که وی طراحی کرد، سوژه های تحقیق به منطق مستحکمی برای رفتار بسیار سخاوتمندانه با اعضای گروه خود و رفتاری خصمانه با افراد خارج از گروه، نیاز نداشتند. به عنوان مثال، در تحقیق دیگری، پسربچه هایی که از طریق گرایش شان به یک اثر نقاشی از میان دو اثر (یکی از کلی[2] و دیگری از کاندینسکی) تقسیم شده بودند، تمایلات و گرایش های گروهی خاصی را نسبت به گروه دیگر نشان دادند. به همین شیوه، محققان نشان دادند افراد شاغل در یک محیط کاری که حسی قوی از «ما» بودن میانشان جریان پیدا می کند، روحیه و بهره وریشان بهبود می یابد.

با وجود سودآوری بالای شرکت ها و شکوفایی بازار سهام، اغلب آمریکاییان در رونق مجدد اقتصادی سهمی ندارند. در حالی که یک دهم درصد افرادی که بالاترین میزان دستمزد را دریافت می کنند درصد بسیار بزرگی از درآمد را به خود اختصاص داده اند، مشاغل مناسب در حال از بین رفتن و مشاغل جدید ناامن هستند و دستمزدهای پایینی برای آن ها پرداخت می شود.
یکی از دلایل اصلی این است که شرکت ها به جای سرمایه گذاری سود خود در فرصت های در حال رشد، از آن برای بازخرید سهام استفاده می کنند. 449 شرکت در فهرست اس.اند.پی پانصد را در نظر گیرید که بین سال های 2003 تا 2012 سهام شان در بازار بورس عرضه شده است. در طی این زمان، آن ها 54 درصد از درآمدشان (حدود 2.4 تریلیون دلار) را برای بازخرید سهام خودشان صرف کردند. سود تقسیم شده 37 درصد درآمدشان را به خود اختصاص داد. از این رو پول اندکی برای توسعه ظرفیت های بهره ور یا پرداخت های مناسب تر به کارکنان باقی ماند.
چرا چنین منابع عظیمی به بازخرید سهام اختصاص داده می شوند؟ دلیل این است که ابزارهای سهم پایه درصد اصلی پرداخت های مدیران را تشکیل می دهند و بازخرید موجب می شود قیمت های سهام در کوتاه مدت افزایش یابد. بازخرید سهام باعث می شود پاداش های بی حدی به مدیران داده شود و در نتیجه، نابرابری اقتصادی در ابعاد گسترده روی دهد. از آن جایی که آن ها به جای خلق ارزش مشغول بهره برداری از آن هستند، سلامت اقتصادی را به خطر می اندازند. برای حفظ رونق اقتصادی در کشور، دولت ها و رهبران کسب وکار باید اقداماتی برای متوقف کردن این رویه انجام دهند.

نویسنده، استاد استراتژی و کسب وکار بین الملل در دانشکده کسب وکار هاروارد، به نتیجه ای دست یافته که ممکن است شما را متعجب کند: تلاش برای انجام فعالیت های مدیریتی به صورت یکسان برای مناطق جغرافیایی گوناگون کار احمقانه ای است. موفقیت های کسب وکار قابل انتقال به آن سوی مرزها نیستند. زیرا شرایط تنها توسعه اقتصادی نیست، بلکه بلوغ نهادی، استانداردهای تحصیلی زبان و فرهنگ نیز به طور چشم گیری از یک منطقه به منطقه دیگر متفاوت هستند. دانشجویان مدیریت زمانی تصور می کردند که دانش فنی آن ها (به طور مثال) درباره موفقیت های تولید به اندازه کافی توسعه پیدا کرده است که برای تناسب با موقعیت محلی تنها نیاز به بهینه سازی دارد. اما اغلب مشخص می شد کم وبیش باید کارها از ابتدا انجام شوند: نه به دلیل نامناسب بودن تکنولوژی، بلکه به این دلیل که شرایط محیطی موجب تغییر عملکرد آن می شوند.
ابزارهایی که در اختیار داریم هیچ ایرادی ندارند، بلکه به کارگیری آن ها نیاز به هوش محیطی دارد که توانایی درک محدودیت های دانش و کاربرد دانش در محیطی غیر از محیط ابداع آن است. تا زمانی که بتوانیم هوش محیطی بهتری توسعه دهیم و به کار ببریم، نرخ شکست در کسب وکارهای فرامرزی بالا باقی خواهد ماند، آموزه های ما از تجربه کردن ها در نقاط مختلف جهان، هم چنان محدود مانده و نوید رشد سالم در تمام مناطق جهان تحقق نخواهد یافت.

زبان در همه بخش های حیات سازمان حضور دارد. از این رو رهبران سازمان های جهانی (جایی که چندزبانه بودن بدون محدودیت می تواند منجر به بروز اختلاف شود) در رویکرد خود به مدیریت نخبگان، توجه اندکی به زبان دارند. شرکت ها می توانند با مدیریت دقیق زبان، بهترین کارکنان را استخدام و پرورش دهند، همکاری بین تیم های جهانی را بهتر و جای پای شرکت را در بازارهای بومی محکم کنند.
مهارت در زبان (چه در زبانی بین المللی و چه در زبانی بومی) تضمین کننده عملکرد عالی نیست. استخدام کننده ها ممکن است تسلط بر زبان را به دیگر توانمندی ها ترجیح دهند. ممکن است آن ها به جای آماده سازی داوطلبان داخلی دارای ظرفیت و انگیزه یادگیری زبان های جدید، بیش تر به استخدام افراد غیربومی مسلط به زبان تاکید کنند. ممکن هم هست که رهبران ماموریت های خارج را نه به بهترین داوطلبان، بلکه به کسانی بدهند که زبان خاصی را بلد هستند. برای استخدام و تربیت بهترین افراد، شرکت ها ممکن است نیاز به آموزش مناسب برای برآوردن نیازهای زبانی بومی و جهانی داشته باشند.
تسلط به یک زبان به معنای مهارت فرهنگی نیست. برای رهبران به همان اندازه که یادگیری صرف فعل های جدید ضرورت دارند، شناخت پیشینه فرهنگی اعضای تیم و مشتریان نیز لازم است. می توان گفت همه این نکات را کارمندان در تمام سطوح باید بدانند. حتا وقتی به زبان بین المللی تسلط دارند. نبود شناخت فرهنگی می تواند به بروز اختلاف های مهم منجر شود. برای جلوگیری از ایجاد چنین شکاف هایی، برنامه های آموزش زبان باید آموزش میان فرهنگی را نیز شامل شود.

مدیران خط مقدم مدیریت فرامرزی، دیدگاه های خود را ارائه می کنند:لوک مینگت، از میشلن فرانسه، از اهمیت آموزش فرهنگی سخن می گوید؛ نه فقط برای انتصاب مدیران در بیرون مرزها که برای آن دسته از کارکنان محلی که همکارانی از سراسر دنیا دارند. او از تجربه خود در آموختن برقراری ارتباط در فرهنگ های گوناگون می گوید که بازتابی از اقدامات گسترده تر فعالان صنعت لاستیک است.
ادواردو کارید، از تلفونیکا در مادرید توضیح می دهد، شرکت های چندملیتی جوان در تلاش برای آن که به واقع شرکت جهانی شوند، چگونه در استعدادهای چندگانه سرمایه گذاری می کنند. او می گوید، گرچه در ابتدا رهبران بر فرستادن مدیران اسپانیایی به خارج تکیه می کردند، اکنون این مسیر دوسویه است.
تاکئو یاماگوچی از هیتاچی ژاپن، تلاش خود را در ایجاد نظام جهانی استاندارد منابع انسانی و فرایندهای آن در میان 948 شرکت یک پارچه شده، با جزییات بیان می کند: «سه سال پیش، هیچ روش نظام مندی برای رصد کارکنان، ارزیابی عملکرد آن ها یا شناسایی رهبران آینده نداشتیم، ولی امروز داریم.»شین تجارتی از هانی ول آمریکا از سازمان صنعتی قدرتمندی صحبت می کند که راهبرد خود را به سمت مناطق جدیدی مانند چین، هند، ویتنام و اندونزی تغییر می دهد. او می گوید: «ما این بازارها را، به جای بازارهای نوپدید، مناطق با رشد بالا می نامیم، چرا که بیش از نیمی از تمام رشد هانی ول بر آن ها استوار است.»

با گذشت ربع قرن از انقلاب دیجیتال، هنوز بسیاری از شرکت ها در تصمیم گیری برای صرف منابع ارزشمند در حوزه توانمندی های دیجیتال با خود در کشمکش هستند. در همان حال، مشتریانی که سخت با روند ترکیب دنیاهای فیزیکی و دیجیتال خو گرفته اند، از این کار شرکت ها در شگفتند.
نویسنده مقاله و همکاران او در شرکت بین.اند.کامپانی، با صدها شرکت در سراسر جهان کار کرده اند که در تلاش هماهنگی با فضای به سرعت در حال دگرگونی دنیای کسب وکار هستند. او می نویسد، بسیار از صنایع هم چنان در گام های نخستین تحولی هستند که می توان فیزیکی دیجیتال نامید. بزرگ ترین مشکل آن ها بی تجربگی در این زمینه است. با استفاده از پژوهش بین از رفتار رهبران بیست صنعت فراملیتی در این زمینه، پنج قاعده بیرون کشیده که در حل مسئله یاریگر هستند: 1) راهبردهای خود را بر پایه آمیزش دنیاهای فیزیکی و دیجیتال برگزینید. این امر می تواند به امتیاز رقابتی شما تبدیل شود. 2) با تجربه های مشتریان رابطه برقرار کرده و این رابطه را تقویت کنید. 3) راه و روش های خود در برخورد با نوآوری را دگرگون کنید. 4) جدایی سازمانی بخش های فیزیکی و دیجیتال امری موقتی است. 5) یک تیم رهبری برجسته فیزیکی- دیجیتال بیافرینید که مدیرعامل هم عضو آن باشد. بانک کامان ولث استرالیا، نایکی، دیزنی و بربری از شرکت هایی هستند که کوشش آن ها در این زمینه نتایج شگفت انگیزی داشته است.

حمله سایبری 2013 به شرکت تارگت تنها یکی از مثال های اخیر از پدیده ای رو به رشد است: حمله ها شامل شرکت های مرتبط یا کارکنان مستقیم است. براساس تخمین های متفاوت، حداقل هشتادمیلیون حمله داخلی هرساله در آمریکا رخ می دهد، اما چون اغلب گزارش نمی شوند تعداد، شاید خیلی بیش تر باشد.
آپتون و کریس یک پروژه تحقیقی بین المللی را دست گرفته اند که هدف، کمک کردن به سازمان ها در آشکار کردن و خنثی کردن تهدیدهای ناشی از داخل است. تیم آن ها شامل متخصصین امنیت کامپیوتر، اساتید مدیریت، روانشناسان و جرم شناسان و سایرین است و یافته های آن ها دیدگاه ها و اقدامات سنتی را به چالش می کشد. آن ها می نویسند: «درهایی که سازمان را برای حمله های داخلی آسیب پذیر می گذارند، معمولی و در همه جا حاضر است.»در این مقاله، آن ها دلایل رشد شمار حمله های سایبری کارکنان، دلایل ریشه ای آن ها و پنج راهکار برای حل مسئله را بحث می کنند: اتخاذ یک خط مشی داخلی قوی، رشد آگاهی از رخنه و دیگر امور، غربال استخدام های جدید به طور کامل، به کارگیری فرایندهای فرعی شدید و این که بگذارید کارکنان بدانند شما فعالیت های سایبریشان را تا حدی که قانون اجازه داده، مشاهده می کنید.

در نگاه اول، به نظر نمی رسد چین که به داشتن سازمان های دولتی بزرگ و اغلب ناکارامد شهرت دارد، بتواند منبع تفکری نو درباره مدیریت باشد. اما شرکت های چینی آموزه های زیادی در رابطه با الزامات کسب وکار امروز برای جهان دارند: پاسخگویی، ابتکار، انعطاف پذیری و سرعت. به منظور کنار آمدن با محیط پرتلاطم خود، چینی ها این قابلیت ها را پرورش داده اند و یاد گرفته اند هر چیزی را کم وبیش از هیچ بسازند: از کارمندان ماهر گرفته تا تامین کنندگان و منابع سرمایه. سبک مدیریتی آن ها نیز بسیار متفاوت است: از سازمان های ماتریسی سبک غربی اجتناب می کنند و ساختارهای مسطح و آزاد را ترجیح می دهند که به آن ها اجازه می دهد فرصت های جدید را شناسایی کرده و به سرعت گسترش یابند. پیوسته محصولات جدید طراحی می کنند و خدمات و محصولات را با تلاشی مضاعف بومی می سازند. هم چنین در استراتژی های غیربازاری مهارت دارند، به خصوص هدایت امور سیاسی و روابط داخلی با دولت. در واقع، شرکت های کارآفرین چینی ممکن است پیشتاز عرصه ای باشند که در آن توانایی سازگاری سریع، هدایت محیط های آشفته و استفاده از نخبگان ناآزموده، مزیت رقابتی ایجاد می کند.

به: پاتریک فیشبورن، دستیار مدیر تولیداز: سمیر هاپسکین، دستیار مدیر، تولید تاریخ: 20 ژانویه 2012، ساعت 20:41موضوع: پاسخ: ناهار امروز؟
بابت غذای مکزیکی و توصیه ممنونم. کاملا متقاعد شده ام که نیاز دارم در دوره ام.بی.ای شرکت کنم و از منظر کسب وکاری به امور نگاه کنم. من چیزهای زیادی این جا یاد گرفته ام، اما نمی توانم برای همیشه یک کارمند ساده با تحصیلات دانشگاهی بمانم. اما شهریه سرسام آور است.
به: یوانا رومانو، معاون تولیداز: سمیر هاپسکین، دستیار مدیر تولید تاریخ: 23 ژانویه 2012، ساعت 14:18موضوع: ملاقات با رییس بوبایوانای عزیز،می خواهم یک خواهش بزرگی از تو بکنم: مایل هستم با رییس بوبا برای صحبت درباره امکان حمایت شرکت از من در دوره ام.بی.ای جلسه ای داشته باشم. مطمئن هستم اگر آموزش های کسب و کاری بیش تری ببینم، می توانم برای شرکت بسیار ارزش آفرین باشم.
از زمان حضور در بوبا چهار مرتبه ارتقا گرفته ام و همیشه ارزیابی عملکردم عالی بوده است. کم وبیش می توانم کار هر کسی را در شرکت انجام دهم و با بیش تر نرم افزارهای مهندسی کار کنم. اما احساس می کنم از منظر کسب وکاری بسیار عقب هستم.

گوگل به تازگی شرکت نست (سازنده ترموستات یادگیرنده) را تملک کرده است. این ترموستات ها می توانند کنش ها و رفتارهای افراد را محیط خانه دنبال کرده و دریابند آن ها تا چه اندازه گرمای فضای خانه برایشان مطلوب است. فیس بوک نرم افزاری (اپ) ارائه کرده که میکروفون دستگاه شخصی فرد را روشن کرده و به صداهایی که انتخاب می کند، دقیق تر بگوییم به موسیقی و برنامه های تلویزیونی برگزیده گوش می دهد. گوشی هوشمند جدید آمازون دوربین هایی دارد که نه تنها حرکات سر و مردمک چشم را دنبال می کند، بلکه هم چنین می تواند با استفاده از داده های تشخیصی صورت فرد، جنسیت، سن و قومیت شخص روبه روی صفحه نمایشگر را حدس بزند. (آمازون می گوید، این توانایی دستگاه هنوز فعال نشده است.) ساختار جدید پارک های دیسنی بر دستبندهای آر.اف.آی.دی متمرکز شده است. این دستبندها کنش ها و تعاملات فرد را در پارک نشان می دهد.
ما در حال حاضر در عصر تعقیب پیوسته مصرف کننده به سر می بریم؛ شرکت های فناوری، خرده فروشی، تفریح و سرگرمی و دیگر شرکت ها با سرمایه گذاری های چندمیلیارد دلاری سعی در بهره بردن از حجم وسیعی از داده های شخصی (و میلمان به تشریک این داده ها) دارند. دلایلشان آشکار است: آن ها از طریق ارائه هر آن چه مصرف کننده می خواهد و در زمانی که می خواهد و از طریق فروش داده ها به شرکت های واسط و بازاریابی پول درمی آورند.
وعده به مصرف کننده کم وبیش همیشه به یک شکل است: داده های بیش تر به ما بدهید، خدمات ارزان تر دریافت کنید. نست شما را آسوده نگه می دارد و قبض انرژی تان را تا حد زیادی پایین می آورد. فیس بوک شما را به افراد و چیزهای دیگر وصل می کند که حتا در ذهنتان نبوده اند. دیسنی خطوط کوتاه را وعده می دهد. (برای کسب اطلاعات بیش تر در این باره به مقاله «معجون دیجیتال و فیزیکی» در همین شماره مراجعه فرمایید.)